Angelo Romasanta (Esade), Llewellyn D. W. Thomas (Sydney) und Natalia Levina (NYU Stern) haben im März 2026 in der Harvard Business Review eine Untersuchung veröffentlicht, die eine einfache Frage stellt: Was antwortet ein Sprachmodell, wenn man ihm eine echte strategische Abwägung vorlegt? (HBR, 2026)
Sie nahmen sieben Spannungsfelder, die jede Geschäftsführung kennt — Differenzierung gegen Kostenführerschaft, Augmentation gegen Automatisierung, langfristig gegen kurzfristig, Kooperation gegen Wettbewerb, radikal gegen inkrementell, dezentral gegen zentral, Exploration gegen Exploitation — und legten sie sechs führenden Modellen vor: GPT-5, Claude, Gemini, Grok, DeepSeek und Mistral. Über 15.000 Simulationen.
Das Ergebnis ist langweilig, und genau das ist das Problem
96 Prozent der Antworten wählten Differenzierung. 93 Prozent wählten Augmentation. In 87 Prozent der Fälle landete das Modell auf der trendigen Seite oder wich auf ein “sowohl als auch” aus. (Auswertung der Studie)
Das ist keine Meinung. Das ist ein Reflex.
Die Autoren nennen es Trendslop: Empfehlungen, die nach Strategie klingen — differenzieren, befähigen, langfristig denken, kollaborieren — und die vollkommen unabhängig davon fallen, welche Situation man beschreibt. Kostenführerschaft ist eine vollkommen legitime Strategie. Automatisierung auch. Nur bekommt man sie kaum vorgeschlagen.
Was mich daran wirklich interessiert
Der Reflex ist erstaunlich stabil. Die Forscher haben versucht, ihn wegzuprompten:
Ausgerechnet der Hebel, den in der Praxis alle ziehen — “denk gründlicher nach”, “berücksichtige die Trade-offs” — bewegt am wenigsten. Prompt Engineering ist hier kein Gegenmittel, sondern Kosmetik.
Das ist der Punkt, an dem die Geschichte aufhört, eine Geschichte über Strategieberatung zu sein, und anfängt, eine über Daten zu sein.
Die Verzerrung sitzt nicht im Modell, sie sitzt im Korpus
Ein Modell hat keine Haltung zu Kostenführerschaft. Es hat eine Statistik über Text. Und dieser Text ist nicht neutral: In den Trainingsdaten steht “Augmentation” in hoffnungsvollen Sätzen, “Automatisierung” in ängstlichen. “Differenzierung” wird gefeiert, “Commoditization” wird betrauert. Zwei Jahrzehnte Managementliteratur, Blogposts, Pressemitteilungen und Konferenzankündigungen haben eine Seite jeder Abwägung mit positivem Gefühl aufgeladen.
Das Modell hat nicht gelernt, was in einer Lage klug ist. Es hat gelernt, was sich gut anhört. Und weil das, was sich gut anhört, in einem Korpus überrepräsentiert ist, kommt es mit der Zuversicht eines Fachurteils zurück.
Wer täglich mit diesen Systemen arbeitet, kennt das Muster aus anderen Zusammenhängen: Das Modell ist am gefährlichsten nicht dort, wo es offensichtlich halluziniert, sondern dort, wo es flüssig das Erwartbare wiederholt und dabei nach Urteilskraft klingt.
Was ich daraus mitnehme
Nicht: “Sprachmodelle taugen nicht für Strategie.” Sondern: Ein Modell ist eine Verdichtung dessen, was geschrieben wurde — nicht dessen, was funktioniert hat. Die beiden Mengen überlappen, aber sie sind nicht dieselbe. Wo eine Entscheidung genau davon abhängt, welche der beiden Mengen man meint, ist das Modell der falsche Ratgeber. Es kennt den Konsens. Der Konsens ist selten die Strategie.
Quellen
- Angelo Romasanta, Llewellyn D. W. Thomas, Natalia Levina: Researchers Asked LLMs for Strategic Advice. They Got “Trendslop” in Return. Harvard Business Review, 16. März 2026. Die Primärquelle liegt hinter einer Paywall.
- 96% of LLMs Choose “Differentiation” When Asked for Strategy: Understanding “Trendslop” via HBR Research. Auswertung mit den Einzelwerten zu den sieben Spannungsfeldern und den Prompt-Interventionen.
- Why AI Gives Every Business the Same Strategy Advice. Polything, April 2026.
